Se entiende como la aplicación consistente de determinada técnica, metodología, herramienta, proceso, actividad o acción, que es el método más efectivo para entregar un determinado resultado. Comprende experiencias basadas en el aprendizaje y mejoramiento continuo.
Es un proceso utilizado para determinar qué se debe hacer para asegurar que cualquier activo físico continúe haciendo lo que sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional actual.
R: Reliability
C: Centered
M: Maintenance
Se define como la probabilidad de que un equipo o sistema opere sin falla por un determinado periodo de tiempo, bajo unas condiciones de operación previamente establecidas.
Es un estado de falla, es decir, es una manera de funcionar insatisfactoria porque el sistema o activo opera por fuera de parámetros deseados.
Son condiciones físicas identificables que indican que va a ocurrir una falla funcional o que está en proceso de ocurrir.
Es un evento que causa una falla funcional o la razón por la cual el sistema o activo deja de desempeñar su función de manera satisfactoria. Existen muchas causas posibles que deben considerarse para cada falla, y así poder determinar la acción correcta que debe ser tomada para evitar, prevenir, predecir la falla, o manejar sus consecuencias. Los modos de falla que se analizan y se consideran son:
Hasta un nivel en el cual la organización tenga control, sino es posible definir una estrategia adecuada, no vale la pena bajar más de nivel.
Una falla funcional es un estado de falla mientras que un modo de falla es una causa de falla.
Es la descripción o narración de lo que puede pasar cuando ocurre un modo de falla.
Porque con los parámetros de funcionamiento, el usuario determina y asegura que sabe lo que quiere que sus activos hagan. Son límites operativos que definen la operación normal de cada función.
Durante el análisis RCM no se realizan análisis de criticidad. En la realización de los efectos de falla se describe: cómo la causa de falla representa una amenaza para la seguridad o el medio ambiente (si lo representa), de qué manera afecta la producción o las operaciones, qué daños físicos puede causar el modo de falla y qué otras afectaciones pueden tener a nivel organizacional o globalmente, por lo que cada causa de falla es evaluada según su impacto.
Durante el análisis RCM no se realizan análisis de criticidad. Se realiza la descripción de los efectos de cada modo de falla y se evalúan los impactos de la falla, esto lleva a definir los repuestos que se deben mantener en el inventario a la hora de definir las estrategias asociadas a cada modo de falla .
Es importante mencionar que un elemento puede fallar de varias maneras, y si un componente tiene varios elementos constitutivos, así se tendrán modos de falla para analizar, entendiendo cada modo de falla como una oportunidad de volverlo más confiable.
Pocos modos de falla conllevan a un análisis superficial y peligroso. Este es tal vez el error más común en muchos análisis, ya que se invierte tiempo en una definición de todos los modos de falla posibles y en busca de la brevedad, no se hace de la manera correcta.
Muchos modos de falla conllevan a una parálisis en el análisis, haciendo muy difícil su redacción, definición y entendimiento, lo cual implica una gran dificultad para definir tareas precisas
Es el impacto directo o indirecto que tiene la ocurrencia del modo de falla sobre la integridad de las personas, el medio ambiente, la seguridad, la producción y los costos de reparación.
Cuando una falla ocurre en cualquier sistema o activo pueden existir varios grados de impacto; como no todas las funciones de los activos y sistemas son iguales, tampoco lo es el contexto en que funcionan, por lo tanto, las consecuencias de la falla tienen repercusiones diferentes en el resto del sistema, la empresa y el entorno operativo en el cual ocurren.
Al conocer las consecuencias de cada falla se puede determinar si vale la pena prevenirla, si amerita un esfuerzo por predecirla, o si se justifica alguna clase de intervención periódica para evitarla, rediseñar para eliminarla o no emprender ninguna acción.
Los 4 tipos son: falla oculta, seguridad o el medio ambiente, operacionales y no operacionales.
Existen elementos que se usan continuamente y su pérdida de función es constante, y hasta observable de manera cotidiana. La manera de abordar estos elementos y sus maneras de fallar es diferente a aquellos que solo actúan cuando otro elemento falla, la aproximación para entenderlos, definir las estrategias y hasta su adquisición, exige que se analicen de manera particular; es por ello que las consecuencias de fallas ocultas es la primera pregunta del diagrama de decisión.
En RCM se analizan las causas de falla y para cada una existen seis patrones de falla que son curvas de probabilidad condicional de falla, estas se pueden definir como la probabilidad que un modo de falla pueda ocurrir durante un particular intervalo de tiempo, dado que sobrevive el intervalo completo. Estos patrones se usan de manera intuitiva durante el análisis, no sobra mencionar que cuando se analizan modos de falla que no han ocurrido, no se tienen bases de datos para realizar dichos cálculos.
Entre los cálculos de Weibull y los patrones de falla hay coincidencias y similitudes; solo se recomienda máximo cuidado al usar las expresiones probabilidad condicional de falla y probabilidad de falla.
No, RCM es un análisis base cero, es decir, el análisis es conducido como si no se llevara a cabo ninguna tarea sistemática o cíclica, entre las cuales se incluyen las inspecciones operacionales. Las tareas actuales son una contribución importante si están hechas para manejar modos de falla bien identificados.
Los factores más difíciles del RCM son realizar la implementación de los análisis, crear los planes de mantenimiento, eliminar las tareas antiguas, registrar en los sistemas de información las nuevas tareas, realizar los procedimientos, capacitar a las personas, crear los nuevos repuestos y ajustar los niveles de inventario.
Lo más importante es realizar rigurosamente la metodología sin saltarse pasos ni preguntas, tampoco tratar de resumirla; es altamente exigente por su nivel de profundidad, por lo que se necesitan recursos, conocimientos y tiempo para realizar adecuadamente el análisis, además de que el intercambio de conocimiento entre las diferentes especialidades incrementa las competencias y comprensión del activo de las personas involucradas.
Sí, si el término sistema en este caso se aplica a un grupo de equipos o activos que cumplen funciones específicas en un proceso, el análisis RCM se realiza a equipos, activos o sistemas completos, es decir se analiza el activo dividido por sistemas en un proceso metódico y continuo con apego metodológico.
No se recomienda hacer RCM a todos los equipos de la empresa, se realiza RCM a algunos equipos.
El RCM utiliza unas preguntas únicas y universales partiendo de la función del equipo, por lo que es aplicable a cualquier activo.
Existen por supuesto análisis RCM realizados en flotas de vehículos en su contexto operacional, existiendo grandes ventajas de tener equipos similares e iguales que permiten optimizar los tiempos de análisis.
Luego de realizar los análisis RCM, sigue la implementación de los resultados en donde las tareas viejas de los planes de mantenimiento deben ser eliminadas y crear los nuevos planes de mantenimiento con los resultados.
Luego de realizar los análisis RCM, sigue la implementación de los resultados en donde las tareas viejas de los planes de mantenimiento deben ser eliminadas y crear los nuevos planes de mantenimiento con los resultados.
La recomendación es definir los criterios de agrupación: equipo padre, equipo hijo, sistema, frecuencia, especialidad, entre otros, y realizar una hoja de cálculo que permita la agrupación y luego registrarlo en el sistema. Es oportuno aclarar que esto se debe hacer con cualquier metodología.
Si, aunque el éxito de RCM está asociado a todas las dependencias de la organización, pues sólo de esta manera se alcanza el grado de confiabilidad requerido por la contribución de conocimiento de todos los involucrados con la operación del equipo.
El proceso de RCM es una construcción colectiva del conocimiento, por lo que se requiere de un equipo de trabajo expertos en el activo, como el personal de operación, calidad, técnicos e ingenieros de mantenimiento de las diferentes especialidades (mecánico, eléctrico, instrumentación, procesos, entre otros). Además se complementa con preguntas o sesiones de análisis con personal experto en el activo como proveedores, instaladores y fabricantes (generalmente cuando los activos son nuevos o hay grandes brechas de conocimiento).
A nivel de ejecución, cada empresa utiliza su propio esquema de realización de los trabajos: división por especialidad, grupos interdisciplinarios, técnicos multihabilidades, entre otros.
En RCM hay dos protagonistas: analistas y facilitadores, los primeros son los operadores, mantenedores y cualquier otro rol que tenga algo legítimo que aportar sobre el activo, y los segundos son los que dirigen los analistas para hacer el proceso eficaz y eficiente.
Es recomendable no tercerizar el análisis ya que la mayoría del personal externo desconoce la dinámica de la organización. Algunas organizaciones utilizan la figura de un consultor o facilitador experto externo, quien dirige los grupos de análisis RCM con el personal propio de la organización, esto dinamiza el proceso y mantiene el sentido de posesión de los resultados.
La duración de una análisis depende del activo, la cantidad de sistemas en el que se divide el activo y la cantidad de funciones, por lo que no se puede dar un tiempo aproximado sin saber el tipo de activo.
Por otro lado, en los análisis no se llega hasta el repuesto, sino hasta la causa de falla del elemento o repuesto, esto puede traer como estrategia mantenerlo en el almacén, inspeccionarlo, lubricarlo, cambiarlo, limpiarlo o modificarlo.
La metodología RCM se inició en los años 60 del siglo pasado en la industria de la aviación civil, donde llevaron a cabo investigaciones sobre las acciones a seguir para que el activo continúe haciendo lo que sus usuarios quieren que haga, mezclaron una variación del AMFE y crearon la técnica o herramienta del diagrama de decisión incorporado en el año 1965. Esta metodología se conoce dentro de la industria de la aviación como MSG (Maintenance Steering Group).
Uno de los acontecimientos fundamentales de su desarrollo fue un reporte comisionado en 1974 por el Departamento de Defensa de los Estados unidos para United Airlines y preparado por Stanley Nowlan y Howard Heap en 1978. El reporte brindo una descripción integral del desarrollo y aplicación del RCM en la industria de la aviación civil y apareció el termino por primera vez. A este concepto se le conoce como el RCM clásico.
En los años 80 del siglo pasado, Jhon Moubray y sus asociados ayudaron a compañías a aplicar el RCM en cientos de emprendimientos industriales de todo el mundo en los sectores de la minería y manufacturas bajo la tutela de Stanley Nowlan, trabajo que condujo al desarrollo en 1990 del RCM2 (RCM II) para otras industrias fuera de la industria de la aviación, con las siguientes mejoras:
Las normas SAE JA 1011 y SAE JA 1012 establecen los criterios que cualquier proceso debe cumplir para ser llamado RCM. Existen varios procesos que quieren llamarse RCM y no lo son, algunos presumen que cumplen la norma SAE sin ser verdad, cada vez que se deja de cumplir la palabra TODOS en busca de abreviar, más se alejan:
Esto hace la diferencia, y la distancia abismal, que algunos procesos acelerados tienen del estándar de la norma SAE JA 1011 y su guía JA 1012.
La norma SAE JA 1011 "Criterios de evaluación para procesos RCM" (Evaluation Criteria for RCM Processes) fue emitida en el año 1999 y contiene los requisitos mínimos que debe cumplir una metodología para definirse como RCM, la norma SAE JA1012 "Una guía para el estándar de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad" (A Guide to the Reliability Centered Maintenance (RCM) standard) fue emitida en el año 2002 para aclarar cada uno de los criterios listados y agregar mejoras que se le hicieron a la norma SAE JA1011, y el orden en que deben ser manejadas para llevar exitosamente un proceso RCM.
PMO (Planned Maintenance Optimisation) es una metodología que tiene como objetivo reducir las cargas de los planes mantenimiento, mientras que el RCM no busca reducir las cargas de mantenimiento, el objetivo del RCM es mejorar la confiabilidad de los equipos, por lo cual no se deben comparar estas metodologías, ya que ambas tienen criterios de análisis y enfoques diferentes.
Durante el desarrollo del análisis RCM se definen 3 pasos fundamentales:
En general el software no reemplaza el modo de dar las repuestas, pero sí permite registrar la información. El software es recomendable cuando las empresas ya tienen una cantidad de análisis significativos para introducirlos y organizarlos, ya que permite agilizar el proceso de manejo de la información.
En la actualidad existen varios proveedores de software, si el desarrollo de la metodología RCM en el Software cumple la norma SAE JA 1011 y el análisis es realizado correctamente, es válido el sistema.
El software RCMCost (ARMS) no ha demostrado que cumple íntegramente la norma SAE JA 1011 y su guía JA 1012.
Las auditorias de RCM deben ser llevadas a cabo por una persona externa o interna, pero que este correctamente capacitado en RCM. Un análisis es auditado desde dos punto de vista:
No existe un periodo fijo, cada dos o tres años es un periodo que muchas empresas adoptan, pero no es un estándar. Los aspectos a tener en cuenta son:
Es recomendable actualizar los análisis cada dos o tres años, pero si hubo un cambio significativo en el contexto operacional o un diseño que elimina o agrega causas de falla, se debe realizar inmediatamente la actualización. En el caso de que se produzcan cambios constantes es recomendable actualizar los análisis cada año.
Cada dos o tres años se recomienda realizar una revisión de los análisis, revisando los cambios en el contexto operacional actual, los cambios en los niveles de utilización en los equipos, los rediseños realizados a los equipos, los tiempos de ejecución, los modos de falla y efectos y así actualizando los planes de mantenimiento. Esto se realiza contestando una serie de preguntas ya estandarizadas que permiten actualizar el análisis.
Las dos causas más comunes y notorias han sido ausentismo a las reuniones de análisis y análisis no implementados.
En ocasiones las empresas se toman el tiempo de realizar los análisis, pero no se toman el tiempo de realizar la debida implementación: no son creados los planes de mantenimiento nuevos, no se eliminan las tareas antiguas, no se cargan a los sistemas de información las nuevas tareas, no son realizados los procedimientos, no se capacita al personal, y no son creados los repuestos en el almacén.
En otros casos, las personas que deben asistir a las reuniones no son comprometidas de manera adecuada y suficiente, reduciendo el efecto de construcción grupal de conocimientos y experiencias.
El costo depende de:
Con esto y técnicas sencillas de estimación es posible definir la duración y el costo de:
Esta respuesta depende del tipo del activo y el número de semanas que toma realizar el análisis. En nuestra experiencia hemos realizado análisis de duración de una semana (equipos sencillos de pocos sistemas) hasta análisis de más de 52 semanas como por ejemplo barcos o trenes.
En los diferentes tipos de industria, equipos con varios sistemas, el tiempo aproximado de duración de un análisis puede variar entre de 8 a 14 semanas y los costos pueden ser desde 60.000 USD hasta más de 100.000 USD con la formación requerida.
Esta matriz sí es una herramienta que puede ser usada para definir a cuáles equipos se les aplica RCM. Sin embargo, la definición de cuales equipos quieren ser analizados con RCM, no hace parte en sí de la metodología.
No se debe hacer RCM a todos los equipos de la compañía, se realiza RCM solo a algunos equipos de la compañía, generalmente se hace a los equipos que se hayan definido como estratégicos.
No se debe aplicar RCM a todos los equipos de una organización, se realiza sólo a algunos equipos, generalmente aquellos que se hayan definido como estratégicos.
La criticidad de los activos puede ser usada para definir a cuáles equipos se les aplica RCM, también se pueden usar otros factores como seguridad y medio ambiente, o métodos de evaluación para la selección de estos equipos.
Cada organización debe construir una matriz de activos versus los diferentes métodos para definir planes de mantenimiento, que pueden ser manuales del fabricante para equipos sencillos, u otras metodologías para obtener tareas dependiendo del tipo de activo.
El criterio para definir que una tarea es por condición no es la frecuencia o posibilidad de ocurrencia, sino la existencia de una falla potencial, de el hecho de poder medir y tener tiempo de actuar al descubrir dicha falla.
Los modos de falla se analizan en el diagrama de decisión y según la consecuencia de la falla puede llevar a generar una tarea, realizar un rediseño, mantener un repuesto, realizar un procedimiento o simplemente no hacer ninguna acción, cuando se analizan los modos de falla que no han ocurrido y se generan tareas, estas previenen la falla, avisan la proximidad de la misma, en algunos casos reducen el riesgo del impacto de la falla y en otros casos consiguen reducir a un nivel tolerable el riesgo de falla múltiple; por lo que no se generan costos innecesarios ya que por eso se evalúa la consecuencia de la falla en cada caso y cada tarea es costo-efectiva o riesgo-efectiva.
Depende del sistema analizado: control, electrónico, eléctrico, mecánico, hidráulico, estructural o una combinación de los anteriores, como es lo usual. Lo usual, sin ser una regla exacta es:
Las otras causas de falla no están sujetas a planes de mantenimiento y pueden estar sujetas a mantener repuestos, realizar rediseños, realizar procedimientos y entrenamientos o dejar fallar.
La definición de la frecuencia de las tareas depende de cómo se presenta el modo de falla en el tiempo:
La estrategia cambia evaluando el contexto operacional, el uso de los equipos, los turnos de trabajo, cómo cambió el nivel de generación de energía, ya que hay tareas de mantenimiento que están relacionadas con el nivel de producción, mientras que otras no lo están y se deben de realizar.
Se debe tener en cuenta que los equipos que funcionan fallan de una manera y los que no están en funcionamiento, fallan de otra, por lo que se debe revisar las estrategias de mantenimiento ajustando las frecuencias, las tareas que ya no deben ser realizadas y las tareas que deben ser agregadas si hay nuevas causas de falla.
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